2013.08.07, 16:12
Strategija be tinkamo ir kompetetingo jos įgyvendinimo greitai praranda vertę. Išskiriamos septynios vadovo kompetencijos, į kurias dėmesį jam reiktų atkreipti pirmiausia.
Šiandien strateginis veiklos planavimas Lietuvos versle tapo kasdienybe, nors dar prieš kelerius metus tokią „prabangą“ sau leisdavo tik stambiojo verslo atstovai. Dabar tam vis daugiau dėmesio bei laiko skiria ir smulkiųjų bei vidutinių įmonių savininkai, vadovai.
Tačiau nepaisant to, ar planas parengtas pačių, ar padedant konsultantams, jis dar negarantuoja sėkmės, nes planai savaime darbais ir rezultatais nevirsta. Reikia ne tik profesionalaus personalo. Būtina, kad ir vadovas turėtų pakankamai kompetencijos ambicingiems planams įgyvendinti, nes, kad ir kaip nemaloniai tai skambėtų, vadovai kartais tampa pagrindiniais “stabdžiais”.
Atsainus vadovas skandins visą komandą?
Žmogiška prigimtis dažnai skatina blaškytis tarp kraštutinumų. Jei dar visai neseniai į strateginį ir ilgalaikį planavimą žiūrėta pro pirštus, tai dabar į strateginius planus dažnas verslininkas deda net per daug vilčių. Periodiškai tenka sutikti vadovus, kurie įsitikinę, jog parengus gerą strateginį planą bet koks, net ir pats ambicingiausias tikslas bus pasiektas. O jei dar tą strategiją padėjo parengti brangiai apmokamas verslo konsultantas, tada tai jau 100% sėkmės garantija.
Tomas Kaulinskas, Tęstinių mokymų centro lektorius.
Tačiau neretai planu susižavėjęs vadovas pamiršta apie kitą, daug svarbesnį ir labai didelę įtaką sėkmingam strateginio plano realizavimui turintį veiksnį. Tai – žmonės, kuris buvo, yra ir bus vienas iš esminių sėkmės ar nesėkmės priežasčių. Ir čia viskas prasideda ne nuo įmonės darbuotojų, o nuo asmeninių vadovo kompetencijų, kurias jis turi. Tikslai gali būti visiškai aiškūs, strateginiai planai puikiai paruošti, o štai rezultatas nepasiektas arba pasiektas tik dalinai, jei vadovas neturės būtinų kompetencijų, reikalingų tam, kad planas virstų realybe.
Štai kompetencijos, kurias turi turėti vadovas įgyvendinant strategiją:
1. Gebėjimas siekti tikslų tiesiogiai nesikišant į savo komandos darbą. Vadovas visų pirma turi vadovauti, o tik po to užsiimti kažkokia kita veikla, kurią pats atliks tiesiogiai. Gali atrodyti, kad bendravimas su tiesiogiai pavaldžiais žmonėmis, skiriant jiems užduotis, mokant ir padedant spręsti problemas, dalyvavimas susirinkimuose, atliekamų užduočių kontrolė, skirtingų darbo grupių koordinavimas, veiklos optimizavimo galimybių paieška, veiklos rezultatų duomenų analizė yra „netikras darbas“. O štai darbų atlikimą savo rankomis, pavyzdžiui, komercinio pasiūlymo rengimą, jau galima priskirti prie „tikrų darbų“ kategorijos. Tokie darbai „tikrais“ buvo anksčiau, kol nebuvo užimamas vadovo postas, o dabar pagrindinis dėmesys turi būti skiriamas komandai ir jos žmonėms;
2. Esminių projektų planavimo principų išmanymas. Be šio gebėjimo bus sudėtinga strateginius planus paversti realybe, nes siekiant tikslų paprasčiausiai nepavyks išlaikyti tinkamo balanso tarp kokybės, kainos, laiko ir žmogiškųjų išteklių resursų. Kuomet atsiranda poreikis sudaryti projektų planus, dažnam vadovui knieti susikurti savo „unikalią planavimo metodiką“. To daryti tikrai neverta, nes 9 atvejais iš 10 tokių pastangų rezultatas greičiausiai bus tas pats dviratis, tik kur kas sunkiau riedantis, nes pagrindiniai planavimo principai ir yra tam, kad išvengti nereikalingų klaidų. Išmintingiausia pasinaudoti tomis metodikomis, kurios jau egzistuoja ir per eilę metų sugebėjo įrodyti savo efektyvumą.
3. Efektyvus delegavimas. Kartais vadovui būna tikrai sunku perduoti darbus, kuriuos jis iki šiol puikiai atlikdavo pats. Taip yra dėl keleto priežasčių. Vieni bijo, kad nukentės darbų kokybė, kiti neturi laiko ir noro savo komandos žmogui aiškinti kaip būtent tą darbą reikėtų atlikti, tretiems nesinori perduoti užduočių, nes būtent dėl to, kad jie šias užduotis atliko tikrai gerai, buvo paaukštinti pareigose. Atsidūrus kryžkelėje prie kurios stovi ženklas „deleguoti ar ne?“, vadovas turi tik du pasirinkimus – arba ir toliau viską bandyti atlikti pačiam, kol galų gale darbų krūviai viršys visas jo fizines galimybes ir jis bus tiesiog priverstas pradėti deleguoti, arba pradėti tai daryti jau dabar, sąmoningai suvokiant, kad būtent per užduočių delegavimą jis ir kuria vertę savo kompanijai.
4. Gebėjimas pastebėti atsiradusias kliūtis siekiant tikslo ir jas operatyviai pašalinti. Reikia priimti faktą, kad anksčiau ar vėliau su kliūtimis susiduria visi, net ir patys geriausi, kompetentingiausi bei stipriausi. Tai visiškai normalu. Ir kuo greičiau vadovui pavysta pastebėti, kad jis pats ar jo komanda papuolė į aklagatvį, tuo greičiau pavyksta iš to aklagatvio išeiti. Žinoma, norint pradėti ieškoti išeities, visų pirma reikia pripažinti, kad susidūrėte su kliūtimi, o tai, ypač ilgiau užimantiems vadovo postą žmonėms, kartais būna didžiausias iššūkis visame šiame procese. Kuo ilgiau vadovauji, tuo tvirtesnė darosi nuostata, kad išmanai situaciją geriau nei bet kuris kitas įmonės žmogus, kartais pradeda atrodyti, kad neturi teisės klysti. Tokia nuostata riboja tiek patį vadovą, tiek ir įmonę, kuriai jis vadovauja. Apsidairykite aplinkui ir pripažinkite, jog jūsų kelyje yra kliūčių. Išsirinkite 5 didžiausias, su kuriomis jūs šio metu esate susidūrę ir pradėkite nuosekliai darbuotis ties jų sprendimu. Išsprendus vieną ar kelias, vėl papildykite sąrašą iki 5.
5. Gebėjimas apjungti ir koordinuoti kelių skirtingų grupių darbus. Dažnai įmonėse žmonės yra pasiskirstę į tam tikras darbines grupes ar struktūrinius padalinius, tokius kaip pardavimai, tiekimas, finansai, rinkodara, gamyba ir pan. Visos šios grupės dirba tam, kad įmonės strateginiai tikslai būtų sėkmingai įgyvendinti. Nors kiekviena iš šių grupių ir turi savo vidinius, grupės tikslus, darbo procese jos neišvengiamai sąveikauja tarpusavyje. Kad veikla tarp grupių būtų maksimaliai efektyvi, vadovas turi gebėti visą šį procesą tinkamai koordinuoti.
6. Gebėjimas tinkamai stebėti ir vertinti tikslų įgyvendinimo progresą. Analizuoti, analizuoti ir dar kartą analizuoti. O po to tikrai sąžiningai pripažinti rezultatus. Tik atlikdami savo veiksmų analizę mes pradedame daryti mažiau klaidų ir daug sparčiau tobulėti įveikiant iššūkius. Vadovas turi nusistatyti keletą esminių kriterijų, kurie geriausiai parodytu vieno ar kito strateginio tikslo įgyvendinimo progresą. Progreso vertinimas neatsiejamas nuo efektyvaus bendravimo su savo komandos žmonėms. Ir tai liečia ne tik blogas naujienas apie atsiradusias problemas, bet ir geras, apie sėkmingai įgyvendintus projektus ar tikslus.
7. Kokybiškas pasiruošimas susirinkimams ir jų pravedimas. Pastebėta, jog tie vadovai, kurie niekuomet sąmoningai nesigilino į tai, ar jų organizuojami susirinkimai efektyvūs, ir kaip turėtų vykti įmonės susirinkimai, apie 50% viso susirinkimų laiko išnaudoja netinkamai ir neefektyviai. O turint galvoje tai, kad vidutiniškai per savaitę vadovai susirinkimuose praleidžia nuo 5 iki 15 valandų, parodo, jog dar yra milžiniški laiko rezervai, kuriuos būtų galima išnaudoti daug produktyviau.